当前位置:主页 > 生活知识 >董事会应是策略建议者

董事会应是策略建议者

2020-03-06 访问量:934 分类:生活知识 作者:

董事会应是策略建议者

董事会应是策略建议者

我的一位朋友在几家重要的股票上市公司担任董事,不久前他来到我的办公室,告诉我有个议题在各家公司董事会都造成争议,询问我的意见。这个问题是:关于公司策略,董事会该扮演什幺角色才合适?

我朋友任职的一些董事会里的主流观点认为,策略是他们的职责,而且坚持要在外地召开董事策略会议,以制定策略。他任职的另一些董事会的主流观点,则是另一个极端:认为自己的职责是等待管理团队提出策略,再决定是否核准。其余的董事会,则处于这两个极端之间不同位置。他希望有更清楚而一致的看法。

在这个光谱上的一个极端,也就是声称董事会该制定策略的这端,很容易得出答案。如果董事会觉得有必要为公司制定策略,这就是该开除执行长的初步证据。如果一年中只开几天会的董事会,比全天候都在经营公司的执行长更善于制定策略,那幺董事会就选错了执行长。如果执行长也同意制定策略是董事会的职责,该开除他这一点就更加明确了。这表示,董事会和执行长都完全同意,这个执行长其实是营运长。任何一位自重又有能力的执行长,都会理解这点,并且在被开除前自动请辞,因为真正的执行长负责策略,否则他根本就不是高阶主管之首。

至于另一个极端,也就是只会对执行长的策略表示赞成或否决的董事会呢?比较没那幺糟,但这会让董事会无法在策略上发挥作用。他们拿到的策略已经拟定完成,只能说:「好,我们同意」或「不,我们不赞同」。表示不赞同,根本就是投出不信任票,直接导向前述同样的境地:如果执行长不先辞职,董事会就该开除执行长。而董事会若是赞同执行长的策略,代表董事会无法为拟定策略增添任何一丝价值,所以,董事会对整家公司最重要的事务,并没有发挥什幺作用。

这两个极端都不恰当,正确的方法应是一个反覆进行的流程,由执行长负责,因为拟定策略是执行长的职责,但执行长可以用明智的方式,尽可能从董事会得到最多建议(这假设董事会的见解是有用的)。如果董事的见解无用,董事就该被开除或选择离职。

实务上,可以採取三个简单步骤,进行这段反覆流程。

首先,流程一开始,执行长应请教董事会对于策略应处理什幺挑战,有何想法。根据我的观察,董事会之所以会与执行长脱节,多半是因为执行长的策略试图处理的问题,并非董事会认为最重要的问题。为了避免这种情形,只要一开始就与他们讨论这一点即可。董事可能觉得,策略必须先处理新出现的竞争者、趋缓的成长、技术造成的破坏,或是愈来越愈庞大的成本结构。无论具体项目为何,执行长都有机会获得董事会的重要见解,同时与他们协调达成一致方向。而且,即使没有完全达成共识,执行长还是可以在这个流程的一开始,就将董事会最关心的事务纳入策略。

第二,在流程的中间阶段,执行长应该回来找董事会,提出可能的策略选项,也就是提出一些不同的方法,可用来处理第一步骤所列出的挑战。注意,执行长并非在请求董事会批准其中某个方法,而是寻求有关那些潜在解决方案的建议与回馈意见,包括哪一项更有共鸣、什幺问题仍未解决、可能做法可以如何调整等等。正确执行这项步骤,就能得到格外有助益的想法,以推动制定出一些策略建议,可提交给董事会。

第三,也是最后一个步骤,就是执行长向董事会报告他选择要推动的策略。这显然有一些部分呼应了前述一个极端做法,也就是提交给董事会一份已经制定完成的策略。但是有了前面两个步骤,董事会对于该解决的挑战,已经有了共同方向,而且也曾看过这项策略建议案来自哪些可能的选项,并曾对那些选项提出建议。如此董事会就更容易做出优秀的决策:情况若不是执行长已经採纳建议,带来更好的策略,就是执行长没有接纳建议,想出一个缺乏说服力的策略。

若是前一种情况,董事会对于一项他们深入了解、也做出很有意义贡献的策略,可以愉快、睿智地表达肯定。若是后一种情况,董事会就能确定公司需要一位新的执行长。

明确由执行长负责,并由董事会协助提供明智的建议,就是董事会与策略的完美结合。

(游乐融译)